6 月 2 日，通用磨坊正式官宣，将哈根达斯中国内地门店及礼品业务独家授权给含柠季在内的投资者集团。

这场新茶饮与高端冰淇淋的跨界牵手，绝非简单的业务易主，而是外资品牌在华战略收缩、本土新消费势力崛起的标志性事件，更折射出中国餐饮消费市场 “本土化操盘” 的全新趋势。

一、三十年浮沉：哈根达斯的中国 “高光与困境”

1996 年，哈根达斯上海首店落地，凭借 “爱她，就带她去哈根达斯” 的经典营销，迅速站稳中国高端冰淇淋赛道。

巅峰时期，其全国门店超 550 家，中国市场一度贡献品牌全球近半数营收，成为高端甜品消费的标杆符号。

但光环之下，增长困境早已凸显。作为外资高端品牌，哈根达斯长期坚守高定价策略，多款单品售价超 40 元，部分甚至破百元。

而线下门店集中于一二线核心商圈，房租、人力等固定成本居高不下，导致门店长期 “增收不增利”。截至 2026 年 5 月，其在营门店已缩减至 262 家，近乎腰斩。

与此同时，本土冰淇淋品牌快速崛起，平价高端化、场景多元化的产品不断分流客群。

欧睿数据显示，2025 年中国冰淇淋有限服务餐厅排名中，哈根达斯已跌至第三，落后于野人先生与 DQ。

对于通用磨坊而言，剥离重资产、低毛利的门店业务，聚焦高盈利的零售包装与餐饮渠道，成为必然的战略选择。

二、柠季跨界：新茶饮巨头的 “高端化突围”

成立于 2021 年的柠季，从长沙起家，靠手打柠檬茶快速出圈。

背靠字节跳动、腾讯等资本加持，截至 2026 年 5 月，其全国在营门店达 1799 家，签约门店超 3000 家，成为新茶饮赛道的头部玩家。

此番接手哈根达斯门店业务，是柠季突破增长瓶颈的关键一步。对新茶饮品牌而言，同质化竞争加剧、客单价增长乏力已是普遍痛点。

而冰淇淋作为高毛利、高复购的品类，与茶饮天然适配，“茶饮 + 冰淇淋” 的组合能直接提升客单价，丰富门店消费场景。

更核心的是，这是一次低成本的品牌跃升。哈根达斯深耕高端市场三十年，积累了深厚的品牌认知与高端客群。

柠季通过品牌授权模式，无需承担品牌研发与海外运营成本，就能切入高端甜品赛道，实现从大众茶饮到高端休闲品牌的跨越。这种 “借势升级”，远比从零搭建高端品牌高效。

三、行业深层逻辑：外资收缩，本土接棒成常态

柠季接棒哈根达斯，绝非孤例。近年来，外资餐饮品牌在华动作频频：星巴克中国管理权移交本土团队，麦当劳、肯德基加速本土化加盟，外资品牌 “重授权、轻直营” 的趋势愈发明显。

背后核心逻辑，是中国消费市场话语权的转移。本土品牌更懂中国消费者的口味偏好、消费习惯与渠道特性，在供应链、运营效率、数字化能力上更具优势。

通用磨坊保留零售与餐饮渠道，交出门店运营权，本质是 “扬长避短”—— 外资掌握品牌与核心产品，本土团队负责落地运营，实现双赢。

而对整个餐饮行业来说，这场交易开启了 “品类跨界 + 品牌授权” 的新范式。

新茶饮、本土餐饮品牌通过接手外资品牌门店业务，快速获取高端品牌势能、成熟运营体系与核心客群；外资则剥离非核心资产，聚焦高利润环节，这将成为未来消费行业的重要合作模式。

四、未来展望：挑战与机遇并存

交易预计于 2026 年内完成，对柠季而言，挑战同样不容忽视36氪。哈根达斯的高端定位与柠季原有平价茶饮的品牌调性存在差异，如何平衡高端基因与大众流量，避免高端客群流失、大众客群不买账，是首要难题。

同时，高端冰淇淋市场竞争激烈，DQ、野人先生等品牌早已深耕多年，本土品牌也在加速布局。

柠季需在产品创新、门店运营、私域流量上发力，将哈根达斯的品牌优势与自身的数字化运营、供应链能力结合，打造差异化竞争力。

但不可否认，机遇远大于挑战。中国高端甜品市场仍有巨大增长空间，消费升级下，年轻群体对高端、个性化甜品的需求持续攀升。

柠季凭借门店规模、流量优势与本土化运营能力，有望激活哈根达斯的品牌活力，实现 “1+1>2” 的效果。

从哈根达斯的收缩到柠季的接棒，中国消费市场正在经历一场深刻的权力更迭。

外资品牌走下神坛，本土新消费势力站上舞台，这不是终结，而是新的开始。

未来，会有更多本土品牌接过外资品牌的接力棒，在全球化与本土化的碰撞中，书写属于中国消费的新篇章。